Психометрические инструменты в подборе и оценке

Татьяна Коломбет — директор HR-консалтинговой компании Formatta UA, профессиональный рекрутер и эксперт в оценке персонала — вместе с командой Hurma провела вебинар на тему психометрики в подборе и оценке.

Татьяна рассказала о том, какая информация о сотрудниках и внешних кандидатах нужна рекрутерам, HR-ам и руководителям для принятия взвешенных кадровых решений, и показала, как в сборе этой информации помогают психометрические инструменты — в частности, опросники.

В Украине психометрические опросники пока используются мало, в основном в рамках ассесмент-центров, то есть в целях оценки. В рекрутинге их применяют очень редко. Как правило, результатами опросников пользуются HR-ы, хотя этот инструмент не менее полезен для бизнес-руководителей: он показывает целостный профиль сотрудника, который помогает в формировании команд, распределении задач и управлении развитием персонала.

Психометрические инструменты показывают потенциал к развитию компетенций, поэтому начнем обзор с самого определения компетенции.

Это многоплановый конструкт, по структуре напоминает пирамиду: в ее основе — личностные характеристики, на которые накладываются способности, навыки и знания. Все четыре компонента измеряются разными инструментами:

Из этих конструктов есть те, на которые мы можем влиять в большей и меньшей степени: так, знаниями овладеть легче всего. Труднее повлиять на личностные характеристики и способности, и именно они измеряются психометрикой: тестами способностей и опросниками.

Какие инструменты мы называем психометрическими

Четыре ключевых момента делают инструмент психометрическим:

1. Стандартизация оценки по содержанию, администрированию, подсчету результатов и интерпретации. Результат оценки опросником всегда выражен в цифрах.

2. Из этого следует второй признак — психометрическое тестирование обеспечивает количественные измерения, а значит, объективность оценки.

3. Равнозначность условий оценки для всех участников — всем обеспечены не только стандартные условия оценки, но и единые критерии, и равные правила подсчета результатов.

4. Этот подсчет основан на сравнении с заранее определенными нормативными группами.

Надежность и валидность — два ключевых показателя психометрического инструмента

Поскольку при выборе психометрического инструмента, в первую очередь, важно обращать внимание на показатели его надежности и валидности, разберемся с этими понятиями и посмотрим как они соотносятся между собой.

Надежность — это точность и воспроизводимость результатов теста. Это тот параметр, который говорит, насколько отличаются результаты одного и того же человека при повторных прохождениях инструмента. Если тест или опросник надежен, то результаты будут каждый раз примерно одинаковы. Минимальный коэффициент надежности — 0.7. Информацию о надежности всегда можно получить у издателя или провайдера инструмента, именно издатель ответственен за этот показатель.

Еще один параметр, который говорит о качестве теста или опросника, — это валидность. Посмотрим на примере: мы оцениваем кандидата на должность продавца мебели. Он прошел тест способностей к работе с вербальной информацией. Допустим, он прошел его несколько раз, и в надежности инструмента сомнений нет, поскольку результаты каждый раз отличались незначительно.

Но можем ли мы быть уверены, что результаты теста на оценку вербальных способностей спрогнозируют, насколько успешным этот кандидат окажется в продаже мебели? Вряд ли. Именно для этого нужна валидность — она показывает, насколько данный инструмент оценивает именно то, что важно оценить — то, что определяет успех на работе в этой компании на этой должности. Показатель валидности связан с тем, верно ли выбран тест или опросник.

Правильность выбора — это ответственность заказчика, который консультируется с издателем инструмента и собирает информацию у издателя или компаний, использующих его.

Как надежность и валидность соотносятся между собой

Если тест или опросник ненадежный, то он не может быть валидным: не может точно померить компетенции, значит, нельзя говорить о том, что он меряет то, что должен мерить.

Ненадежный и невалидный

Надежный, но невалидный — точность измерения высокая. То есть результаты при повторном прохождении схожи, но измерение именно этого параметра никак не связано с прогнозом успешности на позиции. Инструмент измеряет то, что неважно для работы.

Надежный и валидный — высокая точность результатов, меряет ровно то, что важно знать для прогноза эффективности.

Переходим к конкретному опроснику и посмотрим, как его можно использовать в подборе и оценке. Formatta работает с психометрическими инструментами британской компании Saville Assessment*. Татьяна рассказала об опроснике Work Strengths, но вначале представила модель компетенций, которая лежит в основе любого опросника Saville Assessment.

Модель компетенций Wave — одна из самых полных библиотек компетенций в мире

Модель Wave разработана в XXI веке и максимально соответствует реалиям постиндустриальной экономики и VUCA-мира. Она описывает все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения современного менеджера. Кроме того, включает в себя только те компетенции, влияние которых на эффективность работы подтверждено статистически и которые могут быть надежно диагностированы при помощи психометрики.

Модель структурирована по 4 блокам — кластерам — и выстроена иерархически: 4 кластера — 12 групп — 36 компетенций — 108 индикаторов.

4 кластера обеспечивают глубину описания личности в терминах компетенций:

1. Решает проблемы. Отвечаем на вопрос, как человек рассуждает, как обдумывает задачи. В какой степени он опирается на аналитическое мышление и работу с данными, а в какой — мыслит концепциями и стратегиями.

2. Влияет на людей. В любой работе сотруднику приходится иметь дело с людьми и каким-то образом влиять на них: через располагающую коммуникацию, настойчивое продвижение своей позиции или лидерские качества.

3. Адаптирует способ действия. Важно посмотреть, как кандидат или сотрудник относится к изменениям и как реагирует на людей, которые отличаются от него.

4. Достигает результатов. Смотрим, за счет какого поведения человек приходит к нужному результату. Больше опирается на дисциплину, планирование или добивается результата за счет энергии и драйва?

В результате оценки опросником Work Strengths мы получаем психометрический профиль по 4 кластерам, в каждом из которых 3 группы компетенций.

Каждая из 36 компетенций оценивается по 10-балльной шкале, есть две дополнительные шкалы, которые показывают стиль заполнения опросника: насколько участник был критичен к себе и насколько последовательно отвечал на вопросы. Эти шкалы покажут, можем ли мы доверять результатам опросника.

В отчете также есть прогноз подходящего рабочего окружения: он описывает, в какой среде человек будет максимально эффективен, что его мотивирует.

Такой профиль с полной информацией о потенциале развития по 36 компетенциям помогает в принятии решений при найме и по результатам оценки.

Чем полезен психометрический профиль в оценке

Оценка сотрудников — это определение их сильных сторон и зон роста для принятия кадровых решений или решений по развитию. Самый полный метод оценки — ассесмент-центр. Он построен на симуляционных упражнениях: моделирует рабочие ситуации, требующие проявления конкретных навыков. В рамках ассесмент-центра часто также проводится интервью по компетенциям.

Сравним два сценария: ассесмент-центр с использованием психометрики и без нее:

Если мы не включаем психометрику в процедуру оценки, интервью и бизнес-кейсы показывают нам уровень владения навыками: мы видим сильные стороны человека — те компетенции, за счет которых он добивается успеха в работе. Также видим те компетенции, которые пока недостаточно развиты: или репертуар инструментов внутри навыка неполный, или же человек в принципе не демонстрирует нужное поведение. Как правило, мы называем эти области зонами развития.

Иначе говоря, бизнес-кейс показывает результаты человека в конкретной рабочей ситуации. Склонности и потенциал он показать не может.

Теперь посмотрим, какими данными мы дополняем информацию по человеку, если включаем в оценку психометрику: участник проходит опросник, мы получаем его профиль, то есть уровень потенциала к развитию компетенций. Сравнение результатов по навыкам и по потенциалу дает уже более объемную картину.

Появляется еще два аспекта: ограничения и зона повышенного внимания, которую мы образно называем «жизнь заставила»:

• Если сотрудник в какой-то компетенции получает высокие оценки и по навыку, и по потенциалу, эта компетенция — его сильная сторона.
• Низкие оценки по навыкам и потенциалу говорят о том, что эта компетенция — ограничение сотрудника. Они есть у любого человека, но о них важно знать, чтобы перераспределить работу или запросить помощи коллег. Важно отделять ограничения от зон развития, поскольку это позволяет фокусировать усилия и инвестиции на тех областях, которые человек действительно может развить. Теоретически с ограничениями тоже можно работать, но это потребует гораздо больших ресурсов и вряд ли будет в радость человеку — склонности к этому у него нет.
• Если сотрудник продемонстрировал высокий потенциал к чему-либо, но его навык в этой области получил низкие оценки, мы выделяем зону развития: склонность проявлять действие есть, но оно пока не сформировано на уровне навыка. При целенаправленной работе за 1,5–2 года эта компетенция может оказаться в сильных сторонах.
• Бывают такие ситуации, когда навык уже сформирован, но склонности его проявлять нет. Возьмем, к примеру, публичные выступления. Часто людям приходится в силу работы и статуса освоить этот навык, потратив на это много времени и усилий. Окружающим скорее всего будет незаметно, что публичные выступления человеку в тягость, так как он прекрасно с ними справляется. Почему для нас такая ситуация будет зоной повышенного внимания: в привычных условиях человек будет проявлять этот навык, но мы не можем гарантировать этого в ситуации стресса или форс-мажорных обстоятельствах. Допустим, директор завода регулярно обращался к рабочим с вдохновляющими речами, но в случае забастовки, когда условия стрессовые, он может оказаться не готов выступить — сказывается низкий потенциал.

Таким образом, психометрика дает более объемный взгляд на человека. Мы часто привыкли думать о кандидатах и сотрудниках с точки зрения их сильных и слабых сторон, но очень важно понимать, инвестиции в развитие каких областей дадут максимальный эффект (то есть отделять зоны развития от ограничений), а также знать риски уже развитых компетенций человека (то есть учитывать зоны повышенного внимания).

Чем полезен психометрический профиль в подборе

Все те аспекты, которые показывает опросник, полезны не только в оценке сотрудников, но и в оценке кандидатов. Посмотрим на примере, как психометрический профиль помогает рекрутеру и будущему руководителю. Возьмем вакансию директора направления — то есть руководителя бизнес-единицы внутри крупного холдинга. Он отвечает за прибыль, управление командой, маркетинговую стратегию и продажи.

Это была нетипичная вакансия — сфера, в которой работает компания, очень узкая. Найти на рынке кандидата с опытом в этой области невозможно. Поэтому перед нами встала задача посмотреть, а есть ли у кандидатов потенциал к управлению такой бизнес-единицей.

Разберем профиль одного из них.

Начнем со стиля заполнения опросника. Установка на согласие «4» означает, что человек чуть более критично оценивает себя, чем большинство людей в его нормативной группе. Небольшая критичность по отношению к себе не проблема, тревогу вызывает, когда этот показатель равен 1-2. Последовательность «6» также указывает, что мы можем доверять результатам опросника.

Дальше перейдем к анализу результатов по каждому кластеру:

1. Решает проблемы. Видим, что кандидат склонен структурировать и анализировать информацию, оцифровывать результаты. Мы можем сделать вывод, что в управлении операционной деятельностью он будет успешен, поскольку любит анализировать и работать с цифрами. При этом разрабатывать стратегии и предлагать инновационные решения ему сложнее, на это стоит обратить внимание. В то же время высокие оценки по компетенции «изучает предмет обсуждения» говорят о том, что он открыт к новым знаниям. 

2. Влияет на людей. Видим, что все компетенции, связанные с коммуникацией, лидерством и координацией работы других, — сильная сторона кандидата. Это важно, учитывая, что должность предполагает личные продажи, а в этой сфере продажи строятся в основном за счет коммуникации.

3. В целом высокие оценки по кластеру «Адаптирует способ действия» говорят о стрессоустойчивости и самообладании в ситуации изменений. Стоит обратить внимание на низкие оценки по группе «дает поддержку». Учитывая единицу за компетенцию «работает в команде», мы делаем вывод, что кандидат предпочитает действовать самостоятельно, и это зона риска, поскольку должность предполагает, в том числе кросс-функциональное взаимодействие.

4. Очевидно, что кандидату потребуется подстраховка во всем, что касается соблюдения сроков и графиков, при этом высокие оценки за компетенции «ухватывает возможности» и «преследует цели» говорят как раз о потенциале в продажах.

Психометрика вскрывает большие объемы данных, которые позволяют просчитать все риски при принятии решения о найме.

Модель компетенций: как быть, если в компании уже есть своя модель, что делать, если она не доработана, и можно ли адаптировать модель Wave, если своей модели нет

Использование психометрики в рекрутинге и оценке возможно во всех этих случаях:

• Если модели нет или она пока не распространена в компании — подойдет профилирование: вы соотносите требования к должности с моделью, которая заложена в основу опросника.
• Если в компании уже действует модель компетенций — предстоит меппинг: вы сопоставляете свою модель с моделью в основе опросника.

Польза психометрики: главное

1. Психометрический профиль дает обширную информацию о потенциале развития компетенций, сильных сторонах, зонах развития и ограничениях человека. Кроме того, он показывает факторы, мотивирующие этого человека, и подходящую для него рабочую среду.

2. Возможность отделить зоны развития от ограничений — важное преимущество психометрического опросника: когда мы четко понимаем, какие компетенции у человека в зоне развития, а какие — его ограничения, мы можем определить, инвестиции в развитие каких именно компетенций дадут эффект, а с какими задачами он не справится в силу своих ограничений. 

3. Зоны риска среди сильных сторон человека — еще один аспект, который может показать психометрический профиль. Чаще всего мы оцениваем человека и видим верхушку айсберга: выделяем сильные стороны, то есть хорошо развитые компетенции, на которые человек опирается в работе. Но опросник может показать, как будет действовать человек в зависимости от ситуации и среды, в каких обстоятельствах появится риск того, что он не сможет проявить свои навыки.

4. Если сравнивать стоимость ошибки при найме и стоимость психометрического опросника, можно сказать, что опросник — недорогой инструмент. Особенно если учитывать объем и глубину информации, которую он дает. Оценить двух финалистов отбора опросником стоит примерно 100 евро. А результаты помогут не только сделать правильный выбор, но и спланировать шаги по работе с выбранным кандидатом и его развитию.

* В партнерстве с:

• Оценка персонала